实行精细管理推进科技创新
中铁四局集团
近年来，在国家积极财政政策和大量重点工程的拉动下，我们中铁四局集团取得了很大发展，2005年度共完成新签合同额226.87亿元，完成企业营业额140.17亿元，均位居于中国铁路工程总公司系统前列。这些成绩的取得，既是我们中铁四局落实科学发展观，推进企业管理创新和科技创新的结果，也是强化项目监控，推行项目精细化管理的结果。下面，我们结合杭州湾跨海大桥项目管理的实践，谈谈我们的具体做法。
一、杭州湾跨海大桥项目的基本情况
杭州湾跨海大桥是我国南北沿海高速通道——同三线跨越杭州湾的便捷通道和长三角地区的标志性建筑，是问鼎世界桥梁技术、彰显国家海洋开发战略的代表性工程。大桥全长35.67公里，共有660个墩台，桥面宽33米,设计时速100公里，桥梁总长相当于15个旧金山金门跨海大桥，是目前世界上已建和在建中最长的跨海大桥。
杭州湾大桥建设资金中52.23%为民营资本，是我国交通建筑行业中民营资本注入最多且在项目投资和管理中具有显著非公有制特色的特大型工程。由我集团承建的IX—A合同段由主桥和栈桥两部分组成，合同总价61180.58万元，工期41.5个月，主要工程量有桩径为1.5米、2米的海上钻孔桩646根，桩长81～100米不等，桥墩68个，混凝土总施工20多万方，新建栈桥9.78公里，需投入各类钢材7万余吨。
杭州湾的特殊地形地貌和复杂的区域性水文气候，以及风、浪、潮、涌、雾、流等多种自然形态的频繁出现，都对施工产生极为不利影响甚至形成灾害性后果。全年风速在8级以上平均达到11.1d；杭州湾属浅海半日潮海区，平均潮差4.65m，最大潮差7.57m；作业区海域内海流流向紊乱多变，影响施工船舶的移动、抛锚固定；桥址区水质富含氯盐，易引起结构混凝土中钢筋的锈蚀、危及大桥的耐久性并对钢栈桥产生腐蚀；我集团管段的南滩涂区标高-50m以下的粉细砂层中，富含压力较大的甲烷型等可燃性天然气,危及钻空桩施工安全。
二、杭州湾大桥项目管理的基本做法
为全面履行对业主的合同承诺，优质、高效地完成工程，我集团抽调了精兵强将组建了项目经理部，按照项目法组织了施工，并注重科学管理，实现了预定目标，为我集团打造了企业品牌，实现了物质文明和精神文明双丰收。具体做法是：
（一）、以科技为先导，引进和创新相结合，全面提升企业技术和生产能力
杭州湾大桥是个技术全新的项目，管段内要重点解决七大科技难题：一是浅层天然气排放及施工；二是9.78公里超长栈桥的设计、施工及安全运营；三是运用网络系统建造世界第一座数字化大桥；四是GPS定位测量系统在大桥施工中的全过程运用；五是海上耐久性混凝土的研制及施工；六是海上长大钻孔桩施工；七是海上桥墩（承台）的施工。其中，浅层天然气排放和超长栈桥的施工被大桥指挥部列为世界级的科研难题。杭州湾经理部围绕上述“七大科技难题”制定科研规划，划分了30多个子课题，成立了科研攻关小组。具体做法是：
1、加大科技投入，营造科技创新氛围。（1）经理部建立了向科技要成果、向科技要效益的项目科技创新目标。（2）广泛调研，开阔视野。经理部多次组织人员到本工程的其它标段和东海大桥等类似工程进行观摩、调查。（3）注意了文献的网络检索，着重推广运用新技术、新工艺，提高技术装备水平，推动工艺创新和技术进步。（4）围绕栈桥和主桥施工积极开展科研课题攻关，营造了尊重科学、尊重人才的内部科技创新氛围。（5）加大技术装备和科研设备投入，保障组织、人员、设备、资金、服务五到位。（6）认真做好方案研究试验，验证方案，改进方案。
2、吸收社会资源，为建桥提供智力支持。经理部为确保科研成效，明确了以国内外桥梁专家和高等院校为技术后盾指导思想，采取请专家到现场授课、现场指导、协助开展课题研究等形式，联合建立项目研发机构，广泛开展科技交流、科技研讨、科技攻关等活动，提高工程技术人员的技术水平。
3、建立激励机制，为科技创新提供平台。经理部在上级下拨的科研经费中，提取60万元设立了“科技创新、合理化建议奖励基金”。对在科技攻关、科技创新中做出突出贡献并产生巨大经济效益的工程技术人员和在施工中通过技术革新解决施工难题的有关人员给予重奖。
4、以先进技术引导安全生产，强化质量控制。针对大桥施工环境复杂多变、不可预见的恶劣自然因素多的特点，经理部在安全生产和质量控制上将推进先进理念、先进管理和加大装备投入紧密结合，体现“以人为本”，产生良好的倍增效果。（1）提出“最大限度减少海上涉水工作量和工序尽可能转移上岸”的思路，减少隐患发生几率，从制度设计和现场布局上为安全生产提供保障。（2）运用了GPS卫星定位测量系统和KPS300全液压钻机等先进设备，减少高空、涉水和特殊环境的人工操作，不仅减少了不安全因素，而且提高了工作效率。
（3）建立健全安全网络，形成了现场24小时施工和监控的安全控制网络。（4）、制定了《栈桥安全运营管理办法》和其他安全专项措施。由于以科技为先导、防范有力，2004年大桥历经了“蒲公英”和“云娜”等7次台风袭击，均成功地化解了风险。此外，在工程质量控制方面也推进了一系列创新措施：一是通过推广福特斯透水模板布，抑制了化学侵蚀对混凝土的破坏，提高了砼表面和内在质量；二是通过对海工耐久混凝土的研究工作，采用了大掺量的矿粉和粉煤灰双掺技术，提高混凝土耐久性；三是推广钻孔桩钢筋笼长线法施工螺旋筋卷制技术，保证了焊接质量。
（二）、突出成本，管理创新，成功地实施了“杭州湾管理模式”
杭州湾大桥经理部所形成的适合项目需要和企业改革方向的管理模式，克服了市场材料涨价压力、栈桥挤占项目资金和重大索赔暂时难以突破等一系列困难，为最终实现项目利益最大化打下了良好的基础。尽管该工程离最终成功还有很大一段距离，但是杭州湾经理部在管理创新方面有效的尝试，对当前的企业管理很有借鉴意义。其主要精髓是：一、企业要敢于问鼎和掌握建筑领域的高精尖技术，通过占有前沿技术来占领市场制高点，丰富企业品牌涵义；二、突出成本管理在项目管理中的核心职能，实施全流程成本监控和作业层“零利润”监管体制，借助科技创新降低工程组织和生产要素成本，通过激励员工的积极性实现全过程挖潜增效，不仅降低了项目直接成本，还提高了企业核心竞争力；三、充分运用合同赋予的价格调整机制，合理转移经营风险；四、借助资本理念和运用资本效应，辅助以企业内部资源整合，规避了高额临时设施挤占项目流动资金的风险，实现了项目运行的有序可控。
杭州湾经理部之所以取得上述成功，就是克服了传统项目组织中单纯侧重工程进度、安全、质量管理的做法，大胆确立了经理部作为项目利润中心和责任成本组织、实施、考核第一责任者的制度设计。在此模式下，主要进行了以下工作：（1）建立了经理部、分经理部、项目队三级责任主体，明确职责分工和成本监控界限并保证职责无空白、界限不重合。（2）成立由项目经理部牵头的责任成本管理领导小组，负责对责任成本的全过程进行实施和考核。（3）建立了工程主体、临时设施费用两项成本监控模块，包干使用。（4）、经理部对分经理部计价指标采用近似于“零利润”的成本核算办法，并视工程剩余情况进行利润分劈。（5）、制订“责任成本管理实施办法”和与之配套的“财务管理办法”、“物资供应管理办法”“劳务合作管理办法”，使责任成本管理体系化、制度化。（6）、基于本项目技术工艺新，无成熟定额，经理部参考市场价格，采用现场测定和随时调整成本单价，并运用财务手段强化过程监督。（7）推行作业层生产要素归口管理的市场化运作模式。经过一年多实施，极大地降低了项目过程成本，一线生产人员收入稳定，工程进度均衡有序。
（三）、依托科技，挖潜增效，立足项目提升企业竞争力
通过技术提升生产能力、优化资源配置、发掘员工的聪明才智、立足项目挖潜增效是杭州湾经理部遵循的一条项目管理法则。
1、优化资源配置，挖潜增效，立足项目创效益。通过优化方案，技术创新和采用新工艺，共降低工程成本两千多万元。
2、从严控制，认真履行管理职责。(1)、推行“首建制”工作制，对新技术、新工艺先制订操作流程和工作标准，经“首建”实施和检验合格后，在全面推广，避免浪费。（2）、在劳务队伍管理上实行了“四个统一”。即：统一签订合同、统一单价、统一标准、统一管理。
（3）推行社会施工资源择优准入制。专业施工队伍和大型、重点设备使用前先草签合同，定标准、定技术生产能力、定费用标准，进场经实作检验满足合同约定后再签订正式合同。(4)、大额资金使用坚持集体讨论决定。(5)、坚持物资、设备招标采购，运用批量采购优势，确保购进的材料在同类产品中质量最优、价格最合理。（6）运用资本理论，科学调配资金。（7）从严管理，安全质量奖罚分明。2004年以来共处罚各类违章26起，罚款62360元。
开工以来，杭州湾大桥经理部在创造了突出的业绩的同时，也赢得了许多荣誉：2003年度在大桥指挥部组织的安全生产检查中，荣获安全生产特别奖，是12家施工单位中唯一获此殊荣的单位；2004年连续三个季度获得大桥指挥部安全生产评比第一名，实现了安全年，再获安全生产特别奖；2004年完成7大类技术难题中的34个课题，取得了15项创新成果；工程建设和各项管理受到建设、监理单位和来工地检查指导工作的各级领导的赞扬，项目经理部获得了2004年国家“五一劳动奖章”，常务副指挥长李学民荣获全国建筑业优秀项目经理称号，并获得了浙江省重点建设先进个人、集团劳动模范。
三、杭州湾管理模式的启示
通过杭州湾大桥经理部的管理模式的总结，结合我集团当前项目管理的实际情况，我们认为有以下几点启示。
（一）、企业做大做强必须要眼光放远，发挥团队精神，勇于问鼎工程领域高尖精技术，占领建筑市场制高点。象杭州湾跨海大桥这样的规模空前、自然条件复杂、许多技术处于世界领先的知名工程，在工程动工前其技术施工方案和工艺组织不仅现有文献资料无法查询，甚至连业主以及受其委托的设计、技术咨询单位也是没有来得及进行深入的研究。杭州湾跨大桥之所以能够中标并取得后来的成功，关键得益于：第一企业决策者高瞻远瞩，首先确定了市场制高点；第二广大技术工作者不畏艰难，发挥团队精神和集体聪明才智，提出了一套受业主亲睐的技术施工方案和工艺细则，并且在施工中不断完善优化，最终转化为稳居市场前沿的企业生产能力。
（二）、拓展市场营销必须集中优势资源，重点抓好几个技术新、难度大的龙头工程，丰富企业品牌含义。对和杭州湾大桥一样的重点工程，企业要在资源配置和组织帮助上给予重点倾斜和重点保障，通过自身科技创新和消化吸收外来技术，在完成合同承诺和企业经营目标的同时，实现企业重点产品的规模聚集，拓展企业市场空间。
（三）、要通过项目经理部“实体化”操作来实现效益提升。工程项目“实体化”操作就是要推行风险抵押和绩效激励机制，完善综合监控体系，将项目权利、责任、风险落实到项目参与者和相关责任人，优化资源配置，减少管理环节和运营成本，形成企业利润中心。
（四）、企业要扩大市场份额和提高主营业务技术含量，必须要进行产品的市场分工和风险传递。目前，我们中铁四局集团在建工程将近500多个，由于资源总量的限制，项目管理压力很大。因此，一方面要在企业内部组建自负盈亏的经济实体，另一方面充分利用市场资源，将产品的下游工作量或部分生产、管理阶段，转移到具有紧密性协作关系和不同层次竞争关系的市场主体，分工协作，互利双赢，不仅能减缓任务压力，也能减少项目管理风险，实现企业规模效益。
（五）、在建筑市场普遍存在压级压价等不合理竞争的前提下，必须立足项目，通过科技创新和挖潜增效来提升企业竞争力。从杭州湾项目经理部的工作实践可以证明：尽管当前市场上普遍存在压级压价和固定合同风险等不合理竞争，但是借助科技创新来提高生产力水平，通过激发企业员工的聪明才智来实现挖潜增效，仍然可以降低项目直接成本，在大幅提升企业竞争力的同时，为项目回馈企业，打下了一定的基础。
（六）、要提高企业管理水平，必须通过制度设计，将项目经理部职能由单一管理型向全方位责任风险承包型转变。由于体制和历史原因，目前项目管理往往侧重于进度、安全和质量方面，而责任成本职责缺失，合同计量管理也没有达到应有的水准。因此，要改变这种状况，急需做好以下几点工作：一是要确立项目的综合管理职能，完善分配制度，配套激励措施，追求项目利益最大化；二是推进大型项目的“实体化”管理模式，将合同计量和成本监控等工作纳入到项目经理部的基本业务范围，并以合同形式量化整个项目的承包责任；三是合理界定集团和子、分公司以及项目实施者的利益关系，提高各利益主体的工作积极性，提高企业履约水平；四是广泛推行生产资源的市场化配置，合理进行产品分工，提高专业协作单位和设备分供方、物资分供方、劳务分供方的工作积极性，兼顾各方利益，努力实现共同发展和共同致富的目标。

创建精品打造名牌
安徽电力建设第二工程公司
安徽电力建设第二工程公司成立于1952年，经过半个多世纪的发展，成为拥有电力一级施工总承包资质和对(国)外承包工程经营权、安徽省唯一的一家具有百万千瓦压水堆核电厂核承压设备安装资格的大型国有电力施工企业。
公司拥有专业化的电站运营公司和专业化的电站检修公司，承担着从常规火电到核电的检修维护任务。
公司拥有各类起重设备153台套，总起重能力4000多吨，单机最大起吊能力达750吨；运输设备68台套，总运输能力600多吨。公司还拥有各类焊接、切割、热处理、管加工、金加工等设备及各种检测和试验设备。
公司成立以来所建工程遍布全国16个省市和马来西来、新加坡、伊拉克等国家。先后建成了包括国产第一台6000千瓦发电机组、国产第一台60万千瓦发电机组和中国第一次建设的单机容量最大的上海外高桥电厂90万千瓦超临界机组在内的发电机组60余台，完成的装机容量达1200多万千瓦。公司拥有的国内第一家专业化的烟囱水塔建设公司，曾创造出一年内7座5000m²以上水塔相继到顶的骄人业绩。
一、强化质量管理、创建精品工程
为落实国家“质量兴国，质量兴企”的方针，公司制订了以质量求信誉，以信誉求市场，以市场求效益的企业发展战略。并进一步完善了质量、环境、职业安全与健康管理体系，于1997年通过ISO9002质量体系认证，2002年通过了安全健康与环境管理体系认证，2005年又对三个管理体系进行整合并通过了中质协质保中心的三合一管理体系认证。
按照“创精品工程，建一流电厂”的指导思想，制定了“干甲中华工程，创新世纪名牌，争创国家优质工程奖”的质量总目标，并大力开展创“样板工程活动”。积极推行施工、安全、质量管理中的“零缺陷目标管理”，将“工程优质，工艺优美，安全准点，软件达标”作为创精品工程的努力方向。
我公司承担施工的上海外高桥电厂＃2机组，在工程管理上大胆创新，积极吸纳国内外先进的管理思想和管理手段。安装的国内最大的总重超过22000多吨的上海外高桥电厂2#锅炉，在1.5倍（41.7MPa）工作压力条件下锅炉水压试验近7万只焊口无一泄漏。创下了中国最大锅炉、最多管材、最复杂工艺、最高压力、最多焊口并被监理方和外国专家誉为最完美质量的水压试验记录。机组提前54天并网发电、提前84天移交试生产并一直保持稳定运行。在上海市2004年的迎峰度夏中发挥了重要的作用，取得了显著的经济效益和社会效益。
我公司承建的当时国内最大的上海市标志性建筑物——上海吴泾电厂8期工程2座淋水面积9000m²水塔被誉为可与“东方明珠”比美的工艺建筑。由于质量、安全管理方面的成绩突出，连续二年被上海市评为“优秀集体”，成为在上海市获此殊荣为数不多的外地建筑业企业之一。
我公司承建的阜阳华润电厂的210m烟囱外筒中心点偏差始终控制在3mm左右，半径偏差在5mm左右，外光内实、曲线平滑流畅，工程质量达到一流水平。
公司承建的30万千瓦以上火电机组均实现了“达标投产”；公司承建的20万千瓦以上火电机组均获中国建设焊接协会颁发的“焊接优秀工程奖”；平圩电厂2×60万千瓦火电工程荣获国家“引进型600MW火力发电成套设备安装特别奖”，田家庵电厂1×30万千瓦火电技改工程、淮北二电厂2×30万千瓦火电工程获国电公司优质工程奖。
二、强化工程安全管理
在火电工程建设中，工程项目大且分散，高空作业、交叉作业（空间交叉、机械交叉、人员交叉）较多，难度和安全风险都很大，给我们的安全管理工作带来了相当大难度。公司一直把安全管理放在首位。实行分级签订安全生产责任书，细化安全生产目标，促进各级安全责任落实到位。做到凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查。达到安全管理制度化、作业行为规范化、安全设施标准化、现场布置条理化、设备物料定置化、环境影响最小化。在一体化体系管理方面加强安全策划和预控管理，完善重大危险源、事件、事故的防范及安全预警机制，加大过程控制力度，加强各项机制的适应性和可操作性。
由于强化了安全管理，狠抓责任到位，各工程点安全文明施工保持在同行业先进行列。淮北二电厂、合肥二电厂工程在工程建设期间同时被评为全国电力系统安全文明施工“七个样板工程”之一。我公司承建的上海外高桥电厂90万千瓦扩建工程，荣获上海市“文明工地”称号及2004年上海市重大工程“文明工地”。去年公司在建项目淮北电厂#8机、淮南田家庵电厂#6机、平圩电厂二期工程2台60万千瓦工程都相继获得了业主集团公司颁发的文明施工样板工地的称号，也都同时被省电力公司评为样板工地的称号。
2000年—2005年公司连续6年荣获淮南市安全生产先进单位。2001年—2005年公司连续5年荣获安徽省“安康杯”竞赛先进单位。2003年—2005年公司连续3年荣获全国“安康杯”竞赛先进单位。
三、打造名牌企业战略
公司发扬“不断超越、追求完美”的企业精神，认真贯彻“强化精细管理，打造名牌企

业”的总体思路，坚持以科学发展观统领工作全局，坚持以目标管理为抓手。多次获得国家及省、部级颁发的各类奖项。包括：“全国先进集体”、“全国五一劳动奖状”、“全国施工企业管理优秀奖”、“全国电力行业用户满意工程先进单位”、“全国优秀施工企业家”、“安徽省质量管理奖”、安徽省文明单位、“全国五四红旗团委”，国家工商总局首次颁发的“全国500家重合同守信用先进单位”、以及安徽省人民政府首次颁发的“安徽省重合同守信用先进单位”等荣誉称号。
2005年被中国工程建设协会授予“质量安全管理先进单位”和“工程建设科技创新示范单位”的光荣称号，并获得安徽省“五一”劳动奖状。2004年度安徽省建筑业企业“50强”、“安徽省优秀建筑业企业”称号。
四、加大技术创新力度，实施技术人才战略
为推动公司的技术创新，促进公司技术进步，贯彻干一流工程的企业战略，公司以承建的重大工程为依托，将大容量、高参数火电安装技术、核电站安装核心技术、环保设备安装技术、信息技术、现代化企业管理技术的研究、开发与应用放在首要位置。不断加大技术创新工作力度。
我公司在冷水塔工程施工中，是首家应用法国设计的双曲线塔型，运用比利时哈蒙液压提升装置施工技术的国内企业。在江苏戚墅堰电厂干煤棚施工中，我公司采用当时国内首创的地面组合、整体吊装先进施工工艺和吊装方法，优质、高效、安全地完成所有制作安装任务。公司自主开发了金属焊接管理软件、人力资源管理软件、高烟囱SC200/ 200平台式升降机垂直运输系统三角架翻模施工技术等新技术新成果。全面推广应用P3管理软件对工程进行全方位管理。清水混凝土工艺的应用上升到了一个新的水平。
为实现向技术型、管理型公司的转变，公司进一步提高技术人员的比例，调控技术队伍人员的文化层次和智能水平，注重引导和培养工程技术人员向高素质、人才化方向发展。公司具有专业技术职称的工程技术人员和各类管理人员700余人，高级职称52人，拥有一级项目经理66人，一级建造师33人。
五、今后发展目标和措施
1.公司发展方向
公司“十一五”战略发展规划，确定了公司五年内要达到国内一流施工先进水平、十年内达到国际一流施工先进水平的战略目标。公司要紧紧抓住中国电力发展的历史机遇，通过精品工程战略，充分发挥公司注重质量不断创新的传统优势，按照“不断超越，追求完美”的企业精神和名牌战略规划，最终成为以技术管理型为主的工程建设集团公司。
2．主要措施
着力夯实管理基础，提升管理水平。一是抓好安全管理基础，健全完善安全生产保证体系和监督体系。二是抓好生产管理基础，实现生产管理标准化、规范化。三是抓好经营管理基础，以综合计划管理为基础，完善各项管控措施。
完善以绩效导向的激励制度。坚持以目标管理为抓手，加大绩效考核力度，培养公司高层管理者的事业心、中层管理者的上进心以及一线员工的责任心。
立足火电，抢占核电市场。积极开拓核电市场，进一步掌握核电工程特别是核岛安装的关键技术，并保持一支具有丰富核电安装技术和管理经验的施工队伍。加强与核级产品相关

的新技术及新工艺开发研究。
依托电力主导产业，发展多经企业。重点向电站运行、维护、检修、环保脱硫市场、垃圾电站等项目延伸。争取做强做大电站运行维护和检修。
创建具有鲜明特色的企业文化。重点打造安全文化、质量文化、诚信文化、执行文化、人本文化、党建文化、廉政文化这七个方面的文化建设。通过企业文化的创新和建设逐步培育出具有鲜明个性的公司企业文化体系——公司“企业文化树”。
公司按照“不断超越，追求完美”的企业精神，以饱满的热情、必胜的信心迎接新的挑战。为建立和谐社会、和谐企业，为公司争创名牌企业而努力奋斗！

走向非洲铸就辉煌
安徽省外经建设(集团)有限公司
多年来，安徽省外经建设（集团）有限公司在商务部、外交部、省委省政府、省建设厅、省商务厅等各级政府机构和领导的大力支持下，积极响应国家“走出去”发展战略，取得了一定的成效,使企业自身实力不断增强，并逐渐发展壮大。现将我公司发展情况做简要汇报,作大会交流。
一、抓住机遇，“借船出海”，闯出一条新路子
我公司创建于1992年，其前身是安徽省建设厅援外办公室，有着三十多年外经建设历史。公司是以经营国内外工程承包、房地产开发和劳务输出等业务为主的建筑施工企业。
公司成立之际，正是我国改革开放不断深入，社会主义市场经济初步建立之时，国内建筑市场竞争异常激烈。面对这种形势，以蒋庆德总裁为首的公司创业者们摈弃旧的观念和管理模式，充分利用自身优势，确立了适合本企业特色的发展思路，即以改革为先导，以建筑和开发为主业，充分利用过去实施援外项目所积累的经验，“借船出海”，扬长避短，为公司开辟更为广阔的发展空间。
在上述思想的指导下，公司经过不懈努力，于1994年获得了组织实施我国援马达加斯加体育馆的建设任务。经过两年多的艰苦努力，终于提前三个月圆满完成项目建设任务，工程优良率高达92.3%，被马国政府和人民视为中国人民馈赠的一颗瑰丽的珠宝。
援马体育馆的建设，不仅为公司赢得了崇高的荣誉，更大大增强了企业的市场竞争力。此后，公司又凭借自己的质量和信誉，通过竞争或与有关企业合作，先后承担了援多哥体育馆、援莫桑比克议会办公楼、援毛里塔尼亚总统府、援圣卢西亚自由贸易区仓库和办公楼、援莫桑比克军官住宅、援摩洛哥游泳馆、援莫桑比克外交部大楼、援马达加斯加昂瓦公路、援马达加斯加首都市政道路维修、援乌干达外交部大楼、援加纳军警营房、援萨摩亚游泳馆、援埃塞俄比亚职业技术学院、援科特迪瓦议员之家、援萨摩亚游泳馆、援格林纳达国家体育场等二十多个大、中型援外项目，以及十余项国际工程承包项目及我国驻外使馆、经商处馆舍的建设任务。目前在建的格林纳达国家体育场、圣卢西亚医院项目以及我国驻比利时使馆经商处馆舍等项目，在我公司的精心组织下，项目质量、进度、安全均得到了有利的保障和实施。
早在我公司援马体育馆项目实施之初，公司即开始思考和研究如何更好地利用这一项目可能产生的效应，为公司谋求新的发展方向。经过深入调查，结果发现马达加斯加乃至非洲

大陆不仅自然资源丰富，而且经济上也正呈现出良好的发展势头，市场蕴藏着巨大商机。在慎重研究后，公司于1995年经原外经贸部批准注册成立了驻马华安公司，先后在马国首都兴建了建材综合加工厂、仓库、超级市场、宾馆等，并开发了别墅区，兴建高档别墅。此外还利用我国政府优惠贷款积极参与马国社会住房计划，首期开发建设总占地面积21公顷的三个小区，已初显成效。
通过几年的奋斗，公司在马国的各项事业都有了长足的发展，并成为当地著名的中资企业。对于公司开拓马国市场所取得的成绩，胡锦涛总书记、国务院副总理吴仪、安徽省委省政府、商务部、外交部、财政部领导等曾亲临视察并给予充分肯定和鼓励。
二、乘势而上，多元发展，大力开拓新业务
在马岛的投资开发活动取得成功后，公司又乘势而上，全面实施“立足马岛，开发非洲”“以外经带动外贸”的发展战略，先后注册成立了华安（莫桑比克）公司、华安（多哥）公司，均取得了较好的社会和经济效益。随着市场开拓力度的不断加大，马岛、莫桑比克、多哥三地相互呼应，成为公司依托经援项目、开发非洲市场的三个重要战略基地。
除了以上在地域上的扩展外，公司还在多元化经营方面进行了一系列大胆的尝试，先后在上述三地开办了“天地亿万多”连锁超市，以优质价廉的商品，周到的服务吸引当地消费者。此外，华安（莫桑比克）公司也不断挖掘市场潜力，先后开办了中国家电城、华安中餐馆和华安宾馆，均产生了很好的经济效益。目前，公司正计划在乌干达以及科特迪瓦投资开办建材城。
为顺应国外连锁超市不断扩展的良好趋势，以及为非洲、中东的商家和我国在非洲的经营者提供价廉物美、质量可靠的中国商品，公司着手在安徽省芜湖市兴建占地175万平方米的“中国对非贸易（芜湖）物流中心”。目前，第一期投资兴建的4.5万平方米的非洲天地亿万多连锁超市暨国内配货中心已初具规模。
在积极进行国外各项经营活动的同时，公司还在国内房地产开发和旅游市场一展身手。2003年4月，公司利用安徽庐江汤池特有的温泉资源，投资数亿元人民币，兴建占地5000亩的安徽金孔雀温泉度假村。目前度假村顾客盈门，生意兴隆，经营业绩喜人，为解决当地劳动力就业，增加政府税收，做出了一定贡献。我公司并开发实施了度假村国际老龄公寓（温泉度假别墅），别墅销售前景看好。
三、不断探索，与时俱进，努力开创新局面
经过十多年的苦心经营，公司现形成了以境内外建筑工程承包、房地产开发、大型连锁超市等多产业并行发展的良好格局。然而，回顾公司发展的历史，可以看到，这一切都是来之不易的。在前进的道路上，公司上下艰苦创业，也经历了许多艰辛和曲折。
公司成立之初，国家没有投入一分钱，且各项经营活动的人才奇缺，可谓捉襟见肘，举步唯艰。但安徽外经的创业者们，以顽强拼搏的精神和敢为天下先的勇气，抓住机遇，明确目标，坚持不在国内市场争饭吃，以实施援外项目为突破口，一心一意发展外向型经济，最终取得了成功。在开发非洲的过程中，公司同样经历了各种磨难。非洲国家条件艰苦、自然环境恶劣，很多国家政治动乱，战乱频发，在非投资要冒很大的风险和压力。同时，也对公司在非工作人员的身体健康、人身安全造成很大威胁。值得欣慰的是，安徽外经从成立之日起，就非常注重企业管理、品牌意识和企业文化建设，并以此作为公司发展的基石。“天下大事，做于具细”的管理理念，“以人为本，公平竞争”的用人法则以及“能者上，平者让、庸者下”的淘汰机制，不仅为每一个外经职工所熟知，更成为他们日常工作的行动指南。安徽外经以品牌作为自己生存和发展的生命线，无论是实施经援项目，还是开展投资开发活动，都坚持实事求是的原则，以诚为本，恪守信用，打造自己的品牌，从而赢得了客户的信赖和支持。同时，公司以人本主义为核心，开展各种形式的企业文化建设，关心职工的成长，关爱他们的亲人和家庭，从而实现企业员工对企业发展的认同感，形成合力和凝聚力，确保各项工作任务的顺利开展。
正是基于以上特点，我公司在短短十几年，实现了跨越式发展，企业实力不断增强，为今后进一步发展奠定了坚实的基础。“十一·五”发展期间，我公司将坚持不懈地开拓国内外市场，在继续贯彻“多元化产业经营”全面发展思路的同时，狠抓国际工程承包市场的开发，重点开拓非洲、欧洲、美洲和亚洲、大洋洲等市场，同时还要使公司的天地亿万多连锁超市、对非贸易物流中心、房地产、金孔雀温泉旅游度假村、芜湖对非贸易物流中心等产业的开发经营成为最有力的补充和替代。
当然，在目前经济全球化和我国加入WTO的环境下，市场竞争日趋激烈，我公司清醒的认识到，要应对挑战，更好地利用援外项目促进我国现代化建设，加快外经贸事业的发展，还有很长的路要走。公司将充分利用我国加入世贸组织的有利时机，有效参与国际分工和国际竞争，整和资源优势，优化产业结构，加强制度建设，深化企业改革，进一步健全和完善适应市场经济的经营机制，提高企业创新水平，再接再厉，与时俱进，努力为贯彻实施国家“走出去”发展策略，为振兴安徽做出应有的贡献。