以改革求生存 以创新谋发展
安徽华力建设集团有限公司
　　安徽华力建设集团有限公司是一家从事建筑施工、房地产开发、建筑设计、建筑设备租赁、物业管理的民营股份制企业。2005年实现利税3000万元。多次荣获省优黄山杯和省级用户满意工程奖，企业先后被评为“国家级守合同重信用企业”、“AAA信用企业”、“安徽省民营百强企业”、“安徽省建筑业企业五十强”、“安徽省银行诚信客户”。原先的-个乡镇建筑企业，能够在激烈的市场竞争中勇立潮头、不断发展壮大，成为下辖5个子公司的建筑施工总承包一级企业，这主要得益于国家改革开放的好政策，得益于行业主管部门的关心指导，得益于社会各界的支持帮助，得益于企业自身坚持改革、发展不动摇。
　　一、顺应市场，改革机制
　　安徽华力建设集团有限公司始建于1991年，前身是一个乡镇建筑公司。经过十年的市场打拼，企业有了长足的发展，而改革是我们企业发展的源动力。
　　由于企业体制的先天不足，到2000年企业的生产经营徘徊不前。当时许多新兴的私营、个体、股份制建筑企业经营方式灵活、市场反应灵敏，显示出强盛的生命力。而我们乡镇集体企业政企不分、产权不清，大事、小事事先都要向乡镇领导请示，好多发展的大好机会都在不断的请示汇报中失之交背。公司领导班子深知，原有的体制已不能适应市场的发展，不改革华力就没有出路，不改革华力就难有作为。必须顺应市场潮流，改革企业机制。2001年，在上级主管部门的大力支持下，公司领导层统一思想、下定决心，对企业进行全面改制。
　　改革谈何容易。当时，乡政府领导和公司的很多员工都极力反对改制，认为企业改制存在很大的风险，不改制也能维持，一时意见难于统一。为了确保改制重组工作的顺利进行，一方面，公司主要领导经过与乡政府领导的多次磋商，终于取得了政府的支持。另一方面，组织召开职工代表大会，讲清建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度的重要意义。经过深入的宣传和引导，改制工作得到了广大职工的理解和支持。于是，在经过清产核资、资产评估，对现有的资产进行界定，经职工代表大会通过后，对净资产中属于乡政府的上交乡政府，属于职工的按工作年限补偿到人。
　　经过半年多的精心运作，完成了企业的改制重组工作，成立了新的安徽华力建设集团有限公司。公司成立了股东大会、董事会、监事会，实行董事会领导下的总经理负责制，股东以出资额为限承担责任，并参与公司的重大决策，新组建的公司严格按照现代企业制度规范运作。
　　二、诚信经营，开拓市场
　　企业改制不是结果，只是过程，改制的目的是在激烈的市场竞争中保持企业的长足发展。因此，改制后我们没有急于铺摊子、拉架子，而是走“诚信经营，开拓市场”的路子，奉行“实实在在做人、踏踏实实做事”的华力价值观，坚持“诚信为本、用户至上、追求完美、塑造精品”的经营宗旨，稳扎稳打，做精项目，把诚信度放在首要的位置，宁可失去效益，也不可失去信誉。每年几十万平方米的工程项目，合同履约率为100％，用户满意率达100%。公司对承接的每一项工程都千方百计地为甲方着想，满足甲方的一切合理条件。2003年，公司在施工六安交通大厦之前，主动提出修改建筑方案，使设计功能更趋合理，同时也为甲方节省了一笔开支。这一做法令甲方负责人十分感动，他说：“华力如此诚信、负责，企业肯定会越做越大！”我们在站稳合肥、六安建筑市场的同时，投眼向外，积极开拓周边地区的市场，公司的每个员工都可以当业务员，形成了人人关心企业、人人开拓市场的氛围，使市场占有率不断提升，目前在马鞍山、芜湖、阜阳、亳州、池州、安庆等地的建筑市场已占有一席之地。
　　三、严格管理，树立形象
　　对于建筑企业来说，质量是永恒的主题，是企业的生命。建筑对质量的要求较其他行业更为严格，而过硬的质量来源于严格的现场管理。我们始终把施工现场的质量管理作为树立企业形象的窗口，牢固树立“一日施工、百年负责”的质量意识，把创建精品优质工程作为一切工程的主流。董事长常前仓经常说：“讲的天花乱坠，质量不行，一切都是瞎扯。”这些年来，我们始终把工程质量的过程控制和创精品优质工程作为工程质量管理的重点工作，坚持工程质量自检、巡检制，对工程的关键部位进行严格的过程控制。经过多年的市场实践，我们的现场管理形成了自己特有的模式和做法，企业成立了现场管理分公司，对工程施工的全过程实施全方位的监督管理。目前，虽然有很多公司不设职能部门，以包代管，但我们始终坚持特色不放弃、严格管理不动摇，走自己的路子。由于现场的工程质量和安全文明施工管理到位，公司多次荣获省优黄山杯奖（省级用户满意工程），以及合肥市琥珀杯和六安市皋城杯奖，每年都有多项工程被评为省级安全文明工地。
　　四、多元并举，谋求发展
　　我们安徽华力建设集团有限公司经历了十几年的风霜雪雨，虽然有了一定的发展，但是公司一班人却从未想过就此止步，而是扩大视野，调整企业发展战略，实施“跳出建筑做建筑”的经营战略，推进企业向设计—采购—施工总承包（EPC）的方向发展，适时进行多元化经营，向建筑业的上下游产业发展。因此，2001年底，公司提出了全新的发展思路，即：坚持以建筑施工为基础，以房地产开发为增长点，兼顾发展建筑设计、建筑机械设备租赁、物业管理等相关产业，实现投资主体多元化，以带动集团多元化经济的发展。当年，就成功组建了安徽华鑫房地产开发有限公司。接着，又先后投资组建了合肥华建设备租赁有限公司、安徽晨阳建筑设计有限公司、安徽润泽物业发展有限公司。投资开发了舒城梅山南路步行街、霍邱新东环商业步行街、舒城万福庄园住宅小区和合肥新西南华庭商住小区等多个项目，为建筑业的稳步发展奠定了坚实的基础。
　　多元并举，更加符合建筑业的发展方向，增强了企业发展后劲。2004年，公司晋升国家一级资质，在省城有了一幢自己的办公大楼，成立公司党委——企业文化建设上了一个新台阶，圆满地实现了“111”工程的宏伟目标，企业跨入了安徽省民营企业百强行列。今天的华力，已成为以建筑施工为主业，房地产、建筑设计、物业管理协调发展，多业并举的集团化公司。
　　五、文化建设，塑造品牌
　　企业文化就是广大职工对企业的认同感。近年来，华力的企业文化建设空前活跃，先后多次组织中、高层管理人员到清华等大专院校参加各类经济管理培训班和公开课；公司党委积极开展“党员示范工程”活动，主办的企业内刊《今日华力》已成为员工的学习园地、交流平台和宣传阵地；利用长假期间组织员工外出观光旅游，陶冶员工情操；公司花费50万元为家乡兴建了公路桥，捐资20万元整治了18公里的通村公路，捐资30万元新建了中学实验楼，每年组织开展“献爱心送温暖”活动，2004年在舒城县结对帮扶31名春蕾女童，2005年底23名党员、员工，主动承担了舒城中学22名特困生高中三年的学费达10万元。几年来，先后为地方公益性事业捐资达200多万元。公司注重加强党的建设，发挥党组织和党员干部的作用，建立学习型企业，通过企业文化建设，塑造了华力品牌。
　　安徽华力建设集团有限公司能有今天的发展，离不开各级主管部门领导的关怀和支持，离不开社会各界的关爱和帮助，离不开全体员工的团结拼博。然而，成绩已载入史册，未来任重而道远。今后三年，我们将坚持以建筑为主业，以房地产为增长点，促进建筑设计、物业管理、设备租赁、茶艺休闲的协调发展，力争三年累计实现产值25亿元。坚持以科学发展观统领公司发展全局，坚持以改革求生存，以创新谋发展，以人为本，诚信经营，积极推行现代企业制度，学习同行业先进企业的经验，加强企业文化建设，全面提升企业的形象，努力实现企业的快速、持续、健康发展！ 
提升管理 开拓创新
安徽省交通建设有限责任公司
　　纵观我公司发展全局，公司经历了一段不平凡的发展历程。由原来的公路机械厂更名为安徽省公路工程总公司，由安徽省公路工程总公司更名为安徽省交通建设有限责任公司。随着企业名称的改变，公司的经营重点和各项制度也发生了较大的变化，最能够体现公司体制发生实质性变化和改制优越性的还是后来的产权制度改革，下面就企业改制给我公司带来的良好发展势头和公司未来发展目标发表如下经验和体会：
　　一、改制前后的企业发展状况
　　我公司前身同目前省内还存在的大批企业一样属于原来计划经济体制下的国有企业，产权不明晰，缺乏有效的国有企业产权管理制度，更为严重的问题是，各级政府在管理企业的同时，又处于企业实际经营过程之外，存在着严重的信息不对称。政企不分，用行政管理手段和方法干涉企业管理，无法落实企业经营自主权。缺乏以有效、科学的法人治理结构为核心的现代企业制度，企业管理手段落后。没有建立有效的资源要素市场，没有按市场化要求进行资源配置。无论是人才市场、技术市场、资本市场以及传统的生产资料市场和产品市场，都应由市场进行有效、科学的配置。缺乏有效的激励与约束机制，一套科学而有效的激励与约束机制，是企业成功的关键。缺乏有效的信用制度。信用制度是市场经济的产物，是社会文明进步的象征，也是市场经济健康发展的有力保证。国有企业的弊端无不从以上的这些方面得到了突出体现，企业要想再存活、发展只有改革，要想取得改革成功，必须抓住以上的这些根本问题、关键问题、核心问题、要害问题。为此我公司在2004年4月份的企业产权制度改革中，通过人员分流、精简，建立了满足现代化市场需求的竞聘上岗等多项改革措施，全面实现了产权的转变，人员观念转变，经营策略的转变。目前，我公司已经形成了一套完整的企业工作管理流程，各项管理制度基本适应企业目前的发展需求，公司正在向一个更高的阶层发展。
公司改制两年来取得的成绩为发展奠定了基础。改制后两年对交建公司来说应该是不平凡的两年。在集团的领导和帮助下，经营业绩成倍增长，今年公司在建高等级公路路基、路面施工项目七个，其它交通工程、检测等业务也在不断增加。完成产值稳步提高，由原来的年产值千万元上升到上亿，在公司状态最差的03年产值仅为4000万元，而在05年实现了3亿的产值。利润状况逐渐趋好，实现了改制前的年年亏损到05年底有利润赢余，外部形象发生了根本性的好转。在制度方面形成了一整套在实践中得到了检验的模式；机制方面，大胆创新，自营联营并举，全面推行工程项目内部承包管理责任制，公司在改制后推行的第一个项目承包管理经验已经在公司范围内推广；流程方面制定和完善了内部招标流程和对外招标程序。
企业改制的优越性无处不在公司过去两年的经营成果中得到了印证。
　　二、发展目标
　　公司将以改制两年来取得的成绩为基础，以国家的“十一五”计划发展为契机，明确了未来三年的经营发展目标。从规模上实现年产值10亿元，利润5000万元；从格局上逐步形成以BT、BOT为投资建设方向，在做大做强现有路基、路面、桥梁、交通工程、检测、租赁等方面的基础上增加市政、养护、工民建等工程施工的几个板块。
　　三、提升管理、开拓创新，全面推进公司未来计划发展。
　　为实现公司未来三年的经营发展目标和中、长期发展计划，公司将首先做好06年工作，把“抓经营、促效益”落到实处。抓好在建项目努力提高企业信誉度、知名度、增加业主对公司信任度，全力打造安徽交建品牌。围绕业主积极进行业务拓展，加快企业发展，为公司实现三年发展目标及中长期发展战略目标创造坚实基础。以财务管理为中心，以合同管理为纽带，全方位、深层次地规范内部管理，全面提高企业自身发展能力。在规范公司内部管理方面首先是更进一步地加强财务管理，在公司范围内推行“资金使用计划报批制、费用支出预算管理制”；其次是严格对照“合同管理办法”，更进一步地规范合同管理，目标是全部做到格式化；最后是对项目部、分公司、坚持例行巡查、季度考核，提高公司服务意识，为各部门排忧解难、协调各方关系。
　　开拓创新是提高科技水平和经济竞争的关键，也是调整产业结构转变经济增长方式的中心环节。公司要实现纵横向发展目标，加快公司发展必须加大创新力度。为此公司将从以下几个方面来进行业务拓展：
　　（一）、跨地域业务拓展。积极倡导寻找有实力、守信誉的合作伙伴进行合作，最大限度地拓展省内、外市场，为公司发展积极寻求捷径道路。
　　（二）、跨行业拓展。以公路建设为主导，向市政、工民建等行业进行拓展，启动成立市政分公司、养护分公司、筹建工民建分公司及设计咨询公司等。
　　（三）、投资性业务拓展。充分抓住投资体制改革的契机，即投资主体多元化，企业在投资活动中占主体地位。盯住市场，依靠集团强大的资源优势，积极投身BT、BOT、EPC等投资项目。
　　未来三年是交建公司发展史上的一个重要时期，做好这三年的工作还需要我们付出更多的心血，做更细的筹划，更可行的措施，更坚实的步骤，我们相信依靠自身的努力和良好的发展机遇，交建公司的明天将更加美好！
乘势而上抓机遇 与时俱进求发展
蚌埠市第五建筑安装工程有限公司
　　蚌埠五建公司从名不见经传的地方施工企业，到安徽省建筑企业五十强，进而再晋升为国家房屋建筑工程施工总承包壹级资质。在短短的几年时间里，蚌埠五建公司在省、市领导部门的大力支持下，通过改制，建立了现代企业制度，引入了市场机制，公司不断加强各项管理，调整经营战略，经营规模和相关产业效益实现快速增长，成为地方建筑行业一颗冉冉升起的明星。
　　一、改制使企业充满活力，创新把企业推上了发展的快车道。
　　蚌埠五建是上世纪七十年代初组建的集体企业，在计划经济时期，该企业几乎没有承揽项目的机会，只能在市场夹缝里寻求些小修小补的零星工程，企业不可能有较大的投入和发。传统的集体经济管理模式使企业始终摆脱不了亏损的困境。八十年代后，企业开始改变内部营的核算方式，较早地实行分支机构承包目标责任制，调动了班组的积极性，一定程度上刺了企业的活力。但经营模式的改变并没有从根本上解决体制上存在的问题。九十年代后，市政府一系列推动中、小集体企业改制政策的相继出台，给公司带来了发展的契机。通过近两年时间的酝酿和摸索，2001年5月成功地实现了企业的改制转型。国有性质的集体资产全部退出，公司与分支机构的职工自愿、平等参与新体的出资。新企业成为完全民营化的有限责任公司后，分支机构与公司之间建立了明确的产权关系，形成一个利益的整体，特别是项目经理和职工的积极性被充分地调动起来了。
　　改制给企业带来最大的变化是观念的更新。以前，大家总认为企业是政府的，企业负责人是主管部门派来的，企业责任的主体不能明确到人，企业集体利益的概念也十分模糊，职工混日子，干部思想活，企业缺乏凝聚力。改制后出资人实现了真正意义上的主人翁身份，从职工到干部，当家作主的意识发生了根本性的转变，大家责任感增强了，积极性得到了空前的调动。
　　改制使企业的资本积累迅速增加。改制前的原企业其实是戴了一顶集体企业的红帽子，政府无分文出资，公司仅靠管理费维持生计，根本谈不上发展。改制后的四年来，企业从小到大，逐步完成了自有资本的原始积累。出资人为了公司的发展，自愿将每年的红利再投入到企业的发展中，给企业注入了源源不断的新鲜血液，使企业增强了生产经营的后劲。另外，公司始终坚持并鼓励项目经理发展壮大，在扶持项目经理承建工程的同时，引导他们投资房地产开发项目，使他们的自有资金也变成了公司可以协调的资源，不但壮大了公司的整体经济规模，也开拓了项目经理的视野，增强了公司的经济实力。企业从单一型承揽工程施工，转变为以多种经营共同发展的集团型企业。公司开始从项目施工走向项目经营，公司决定投资的项目，均采取项目股份制的办法，不但吸纳了零散的资金，也聚集了优秀的人才，使得企业能集中人、财、物办大事，做大的项目，将个人利益与集体利益充分地结合起来，实现了企业整体利益的最大化，个人利益具体化，企业发展的步伐明显加快。
　　二、规范的法人治理结构和以人为本的理念，营造了企业生产经营的良好环境。
　　公司的改制不但在形式上发生了变化，更重要地体现在管理体制深层次上的转变。企业改制后，确立并不断完善企业法人治理结构，较好地实现了所有权和经营管理权的相对分离，基本上做到了产权清晰、责权分明和管理科学。董事会定期召开例会，研究决策公司的重大项目和经营战略调整，经营层实行目标责任管理，每年将董事会下达的各项生产经营指标，分解到部门和项目部，并定期考核，奖优罚劣，确保了目标的实现。
　　以人为本的经营理念促进了公司的稳步成长。重视对管理人员和项目经理的培训，提高员工的整体素质，让每位加盟蚌埠五建的人，都能找到自己事业发展的平台，增强员工对企业的亲合力。公司始终强调精诚团结的团队精神，经常强调：“三人一条心，黄土变成金”，扶优帮弱一直是公司队伍管理的基本方针。因此公司始终能象磁石一般，吸纳着各方人才聚其麾下，共创事业。在管理的同时，公司更强调优质的服务。从市场招投标到对项目施工过程的监管，公司要求职能部门要做到面向基层全天候式的工作模式。只要生产经营需要，或是项目经理的需要，无论何时，都要及时到位，尽快解决。有时为一个项目的投标，经营人员经常工作至深夜；有时为工地解决一个问题，领导和工程技术员不管多远都必须亲临现场。
　　在事业上，蚌埠五建始终坚持加强对基层生产单位依法经营的教育，支持项目经理事业的发展，把项目经理的事当作自己的事来办；在政治上，关心他们的成长，对积极要求进步的同志，党组织向他们敞开大门。在对待民工问题上关爱民工、善待民工，高度重视项目部出现的各种困难，积极帮助项目部多方协调，解决因建设资金拖欠造成的民工工资支付困难，赢得了民工对企业的信任。
　　三、多元化经营战略，使公司突破了传统经营思路，实现了跳跃式发展。
　　时刻把握市场变化的脉搏，准确地判断市场，因地置宜地确定企业的经营战略，是蚌埠五建能够在本地市场领先的重要法宝。2004年以前，针对建筑市场僧多粥少的竞争局面，蚌埠五建提出“优质低价”战略，扩大市场份额；进入2005年以后，市场发生变化，针对施工效益微薄，资金垫付、拖欠问题日趋严重的局面，蚌埠五建提出“以加强管理来提高公司的综合实力；以诚信守法来提高企业的信誉；以加大投资来扩大经济效益；以联合开发来扩大建筑市场份额”的经营战略，开始使企业走上多元化发展的道路。固守基业与另辟蹊径，往往是经营企业较难的决择，公司领导层始终保持较强的危机意识，能够清醒地正视自身存在的弱点。针对单一型传统建筑业的经营习惯，如何引导企业适应竞争激烈的市场，寻求更大的发展空间，一直是摆在公司领导者面前的一个重大课题。通过项目股份制的办法，吸纳更多的项目经理参与投资，先后向房地产开发、新型建材、矿业开采等相关领域发展，走以传统建筑业为主，多元化产业联合发展的路子。公司改制后的产值、利税、效益等重要经济指标年年刷新，持续稳定增长。
　　四、诚信立业为企业稳健发展奠定了坚实的基础。
　　建筑施工企业在市场经营过程中，虽然需要支配众多的资源，靠实力去承揽项目，但更重要的是企业在市场中必须讲求诚信。多年来，蚌埠五建始终恪守依法经营、诚实守信的经营方针，工程项目无论大小，公司均能按合同履约。特别是一些“骨头”工程，即使建设方存在一定的资金困难，公司经过认真的调研评价后，也勇于承建，在与建设方的友好合作中，使得一些工程项目走出困境，最终实现双赢。“严把施工质量，关注用户满意”一直是蚌埠五建对质量诚信的体现，由于公司高度重视质量管理，已连续多年在省、市工程质量检查和评比中取得优异成绩，连续四次双获“黄山杯”和“省用户满意工程”奖。特别是在2005年，蚌埠市三项“省用户满意工程”奖全部被我公司包揽。企业依靠诚信和脚踏实地的工作，使公司连续两届被省人民政府授予“明星企业”称号；连续两年被市政府评为发展乡镇企业目标管理综合考评一等奖；多次被省市人民政府授予诚信纳税先进单位；连续两届被省工商局授予重合同守信用企业；被省建设厅授予优秀企业，被省劳动和社会保障厅授予“劳动保障信得过单位”等荣誉。诚信使企业获取了更多的荣誉，是企业立足市场的无形品牌，为企业长期稳健的发展夯实了基础。
稳步经营 苦练内功
安徽省徽商集团创元装饰工程有限公司  
　　徽商创元公司成立于1999年10月，注册资金1000万元；2001年4月，公司改制变更设立为比较规范的有限责任公司；2004年7月，为促进产权结构的多元化、社会化，公司进行了增资扩股，注册资本增加到1500万元。随着改革的有序推进，公司经营工作实现了跨越式发展，工程产值由2000年的不到3000万元增长到2005年的3亿元，利润总额由成立初期的62万元上升到现在的1005万元，投资回报率持续4年保持在30%以上。目前，公司已发展成为安徽省规模最大的建筑装饰企业、中国建筑装饰百强企业。在短短的六年时间里，创元公司从小到大、由弱变强，取得了跨越式的发展。其中一条极其重要的经验是：逐步建立起一套适应自身发展的管理办法，稳步经营、苦练内功、严控成本、强化完善核算和考核体系，因而获得了良好的经营业绩和经济效益。
　　一、审时度势，由集中管理向目标管理转变
　　2003年以前，公司的经营活动主要采取集中管理的办法，其具体做法是：
　　1、公司开拓市场，统一分配任务。
　　2003年以前公司以开拓装饰市场为主攻方向，公司市场部以及外聘的市场信息员负责市场调查，他们所提报的市场信息经公司筛选、跟踪和确认后，由公司统一制定标书参与投标。中标后公司向项目部分配施工任务，并签订“项目管理责任书”。
　　2、公司集中采购并控制施工成本。
　　项目部负责向采购部提报施工用材和设备计划，经采购部审核并上报批准后，按“集中采购、部门参与、公开招标、职工监督”的原则由采购部集中采购。
　　项目部负责向公司技术核算部提报人工费及其它相关的费用开支计划，技术核算部按行业人工费标准及其它费用标准进行审核，报公司核准后财务部统一支付。工程竣工后技术部负责工程决算，财务部主要负责工程款的催要。
　　3、施工进度、质量、安全和服务管理。
　　公司和项目部签订的项目管理责任书规定工程交付日期、质量等级和安全指标。工程提前或延后交付按合同约定进行经济奖罚；优质工程支付120%人工费，合格工程支付100%人工费，基本合格付80%，不合格工程的人工费一律不予支付；违反安全施工规定造成人身、机具事故，按行业规定进行经济、行政处罚，直至承担法律责任。工程交付后原项目部一般已介入其它工程，原项目的售后服务和维修由公司统一处理。
　　这种集中管理模式对于处于原始积累阶段的企业来说是有效的，也确实为公司的早期发展发挥了积极作用。然而随着企业规模的不断扩大，集中管理逐步暴露出了一些与企业发展不相适应的矛盾，突出表现在：一、随着公司承接工程项目的急剧增多，一方面使管理人员增多；另一方面又出现了业务忙时人员不够，业务淡时一些人又无事可做的现象。二、项目部并没有真正承担起应负的责任，这种管理模式容易养成项目部“等、靠、要”的习惯，向公司要项目、要资金、要材料，对自己所应承担的安全生产、质量把关、成本控制、施工进度以及售后服务等责任往往采取推诿的态度，不利于发挥项目部的积极性。
　　2004年初公司的经营规模急剧扩张，年工程量由2003年的7000余万元增到3亿元。公司原来的集中管理模式已成为企业发展的瓶颈，很难适应企业发展的需要，必须改革。
　　二、以目标管理为突破口，建立工程项目管理独立核算体系
　　经过慎重分析，公司本着“科学测算、充分竞争、分类管理、公平分配”的原则，于2004年起在公司内推行“目标管理”，其核心是工程项目由“项目管理责任制”向“项目独立核算制”转变。公司先后下达了《关于工程项目独立核算制的实施意见》和《关于进一步完善工程项目管理独立核算制的规定》；成立了11个分公司。同时，按国家颁布的项目管理规范，将涉及工程的人、财、物管理权和质量控制、安全生产、施工进度、售后服务等责任交给分公司，并与之签订《工程项目管理合同书》，分公司实施“自我管理、独立核算、自负盈亏”。其具体做法是：
　　1、严格控制成本、项目分类管理和利益公平分配。
　　（1）公司承接的项目一律由技术核算部测算项目成本，经批准后成为内部招标和签订项目施工管理合同的依据，同时分公司自己也测算施工成本，以便做到心中有数，合理控制。
　　（2）公司撤销了工程部和采购部，工程项目管理职能主要由分公司承担；公司承接项目的主材及重要设备由公司采购小组招标采购、辅材及一般设备由分公司采购，分公司自营项目及挂靠项目实施自行采购，但所有采购必须符合质量要求，并能向公司提供相应的质量合格证明。
　　（3）公司与分公司签订“施工项目管理合同”，按公司与建设单位签订的施工合同所约定的结算方式，对施工项目约定费用包干或按实决算，规定分公司交纳安全风险金和质量保证金的数额及对安全生产、施工质量的考评和奖罚办法。
　　（4）分公司的竣工决算，必须经技术核算部审核并报公司确定最终双方的利益分配方案；分公司负责工程款回收的主要责任，公司协助催要；分公司负责竣工后的服务维修工作包括相应的费用开支。
　　2、促进公司的管理水平同步提高，经济收益明显增加。
　　（1）在实施项目独立核算制的同时，公司的管理机构和职能也随之发生变化。
　　取消工程部、采购部，将其大部分职能和采购、工程管理、仓库保管等人员并入分公司，充实了分公司的力量，有效地促进了施工现场的管理。
　　公司设置的市场部、质量安全部、技术核算部、财务部和办公室，围绕着工程项目的“独立核算制”积极开展服务、指导和监督。公司的市场开拓、施工项目成本控制、质量安全监督指导、财务资金管理、人力资源的培训和补充等职能不仅没有削弱，反而更加集中而高效。 
　　（2）在公司实施目标管理和项目独立核算制的2004年至2005年间，公司的经营业绩发生了巨大的变化，由2003年7000万元产值，急剧提升到年3亿元的产值，利润水平达到1005万元。究其原因：一是充分调动了公司上下的积极性，市场开拓面宽了，承接的工程更多了，2005年创记录地达到30余项。二是公司的管理工作更加规范细致，包括成本测算和控制更加准确，对工程项目的全程管理与经济收益挂钩的办法切实有效。三是分公司的责任更加明确，积极性明确提高，自我管理机制运转正常，经济收益增加。
　　三、以调动员工积极性为目的，建立科学规范的考核体系
　　在实施目标管理的过程中，我们认识到必须有一套与之相适应的考核体系，才能充分调动员工的积极性。为此，2005年公司出台了新的岗位职责和绩效考核管理办法等文件。目前我公司的工作绩效考核分两个层面：一是对工程项目通过签订项目合同的形式，对安全生产、工程质量、施工进度、工程成本、利益分配或上缴费用确定相关的指标，按公司的相关规定实施“独立核算、自负盈亏”的考核。二是公司对各个职能部门和工作人员进行工作绩效考核。即对管理部门和管理人员制定出各类工作职责，每年底进行书面述职和绩效考评，并按考评打分结果兑现员工的绩效工资和奖金。这种对工程项目实施“独立核算、自负盈亏”，对管理部门和员工实施绩效挂钩的考核方法较为合理也切实可行。改变了过去“干好干坏一个样”、“按月拿工资，节日拿补助，年终拿奖金”的含有平均色彩的分配样式，形成了企业内部“人人有担子，个个有动力”的氛围，极大地调动了员工的责任性和积极性，有力地推动了经营和管理工作的正常开展。
　　四、坚定信念不断变革，在变革中求发展
　　徽商创元公司于1999年成立，2001年在全省行业中率先获得2000版ISO9001质量体系认证，取得了国家一级装饰施工企业资质；2003年获得了装饰设计、园艺、机电设备安装、建筑智能化、城市及道路照明等工程资质，公司向以装饰装修为主业的综合性施工企业发展；2005年公司又获得工程施工总承包资质和房地产开发资质，公司的产业链日趋完整，逐步形成了以建筑工程为主体，以房地产开发和建筑装饰为特色，集建筑设计、园林绿化等为一体的大生产体系。
　　随着国民经济的持续发展，在相当一段的时间内建筑业作为国民经济支柱产业的地位将不会动摇，巨大的建筑市场将为具有竞争实力并不断进取的建筑企业提供无限商机。“十一五”期间，公司将不断促进产业结构、组织结构和人员结构的优化调整，全面建立现代企业制度，与时俱进，加快发展，构建起具有国家先进水平的设计、施工一体化工程总承包核心竞争能力，力争把公司建设成为国家一级工程总承包企业之一。我们正是本着这一信念，不断探索并实践自己的发展之路。
北京与安徽签订建筑劳务基地合作协议
　　7月26日，北京市建委领导率北京建工集团的负责人专程赴合肥，与安徽省建设厅及阜阳、巢湖等有关市协商劳务基地合作事宜，并与安徽省建设厅签订了建筑劳务基地合作协议。
　　安徽是建筑劳务大省，目前在北京的建筑劳务注册人员有8万多人。根据协议，安徽将发挥建筑劳动力资源丰富的优势，培育建筑劳务品牌特色，完善劳务基地的各项管理制度。北京有关方面将给予相关扶持政策，强化双方的战略合作关系，为安徽的劳务企业提供长期稳定的建筑劳务分包任务。安徽省建设厅厅长倪虹在签字仪式上表示，安徽的建筑劳务企业将发扬“徽匠”精神，在专业技能上创品牌。                     (马 丽)
关于开展全省建立建筑劳务分包制度调查工作的通知
各市建委，合肥市建管局：
　　根据全省建筑业工作会议精神和我省建立建筑劳务分包制度三年目标及分步实施目标，今年的主要工作目标：一是省辖市基本建立分包交易市场；二是全省新增劳务企业200家；三是特级和一级资质施工总承包和专业承包企业必须全部使用劳务分包企业，二级资质施工总承包和专业承包企业使用劳务企业比例不得低于30％；采取直接用工形式的，必须与农民工签订规范的劳动合同并办理有关社会保险。现将开展全省建立建筑劳务分包制度调查工作布置如下：
　　一、调查目的
　　开展这次调查的主要目的是：掌握各市建立建筑劳务分包制度工作进度及贯彻落实情况，推动各市培育建筑劳务分包市场，推进建立建筑劳务分包制度，促进建筑业企业规范使用农民工，逐步实现“农民工基本被劳务企业或其他用工企业直接吸纳，‘包工头’承揽分包业务基本被禁止”的三年工作目标。
　　二、调查范围和内容
　　1、各市培育建立建筑劳务、专业分包市场情况；
　　2、自去年全省建立建筑劳务分包制度现场会以来，各市指导、发展建筑劳务企业情况；
　　3、特级、一级资质施工总承包和专业承包企业(包括进皖企业，下同)在我省境内承包的在建房屋建筑、市政工程是否全部使用劳务分包企业；采取直接用工形式的，是否与农民工签订规范的劳动合同并办理有关社会保险；
　　4、对未达到厅分步实施目标的企业，各市采取哪些措施，帮助、督促企业尽快达标。
　　三、调查方式和要求
　　1、按照我厅转发建设部《关于建立和完善劳务分包制度发展劳务企业的意见》的通知(建管［2005］290号)要求，属于率先达标的企业在市级建筑管理部门指导下，对本企业在我省境内的在建工程开展调查，填报《建筑工程项目劳务分包调查表》，并向所在地市级建筑管理部门提交调查汇总报告；跨市行政区域承揽的工程，应同时向工程所在地市级建设行政主管部门报送一份调查表。
　　2、各市要在企业报送调查表的基础上对本辖区的在建工程进行抽样调查。调查数量为本辖区特级、一级资质施工总承包和专业承包企业不少于在建工程总数的10％，并进行调查汇总，形成本地区建立建筑劳务分包制度总体情况调查报告，于9月15日前报送厅建管处。
　　3、省厅将结合工作情况从9月21日起，组织人员到有关市开展调查，形成我省建立建筑劳务分包制度调查报告，并向全省通报调查情况。
特此通知
安徽省建设厅
二○○六年七月十日
安徽三建新进大学生岗前培训班开课
　　7月11日，由三建公司人力资源部组织的2006年新职工岗前培训班开班。培训班采取封闭培训方式，培训持续到7月13日，共有50多位大学生参加培训。公司领导作了培训动员并讲授第一节课。
　　安徽三建工程有限公司针对新进场大学生上岗前对公司现状陌生、对工作缺少理解、对职业生涯规划不够清晰等举办了这次培训。培训突出人性关怀，帮助大学生们更好的完成从学生向工作者的角色转变，体现公司对新职工的关爱。培训内容丰富，既有公司发展历史、现状，职业规划等；也有工程技术现场管理、安全规范等。参加授课的是三建公司有关领导、部门负责人等。                                                    (张志刚)
上海贵森建筑公司在皖建设农副产品加工产业园
　　最近，上海贵森建筑工程有限公司和上海港义实业有限公司共同投资，在合肥市肥西县花岗镇投资建设农副产品加工产业园，造价3000万元的一期工程已开工建设。
　　花岗镇位于合肥市西南26公里，目前己形成了以农副产品加工为骨干的工业基础。产业园占地4平方公里，交通便捷，区位优势明显。根据合肥市规划，花岗农副产品加工产业园将建成华东地区最大的农副产品工业园。                            (马 丽)
省一建中标合肥电厂A标段工程
　　安徽省第一建筑工程公司以高标准的施工质量赢得良好声誉，最近又在激烈的招投标竞争中中标合肥电厂A标段工程。该工程已于7月30日开工。
　　合肥电厂A标段工程包括16栋住宅楼，1栋物业用房楼及1#地下车库，总建筑面积约8万平方米，工程造价7899万元，工期300天。本群体工程中有13栋6层楼房为异形柱框架结构，3栋11层楼房为剪力墙结构。该群体工程是为合肥电厂扩建作准备的工程，其工期紧、任务重、质量要求高。省建一公司挑选了施工实践经验丰富、组织管理能力强的各专业管理人员组成项目部，并加强施工的科学管理，确保工期和质量，保证合肥电厂的扩建工作顺利进行。                                                    (田本林)